Eine häufige Situation: Ein KMU sucht eine Abteilungsleitung oder eine erste Führungsebene. Man findet jemanden mit beeindruckendem Lebenslauf, 10 Jahre Konzern, Führungserfahrung mit 20 Personen, MBA. Sechs Monate später ist die Person weg oder man trennt sich. Nicht weil sie inkompetent ist, sondern weil KMU eine andere Art von Führung brauchen.
Das ist kein seltener Fall. Heidrick & Struggles beziffert, dass fast die Hälfte aller neuen Führungskräfte innerhalb von 18 Monaten scheitern oder gehen. Bei Übergängen von Konzernen zu KMU ist die Quote noch höher.
KMU-Führung ist strukturell anders
Im Konzern gibt es HR-Abteilungen, die Recruiting und Entwicklung übernehmen. Es gibt Controlling, das Budgets verwaltet. Es gibt Assistenz, die administrative Aufgaben erledigt. Es gibt Prozesse für fast alles.
Im KMU führt eine Abteilungsleitung häufig mit einer oder zwei Assistenzpersonen, oder ganz ohne Unterstützung. Sie kümmert sich selbst ums Recruiting. Sie erklärt dem Steuerberater, warum das Budget für das Quartal nicht stimmt. Sie sendet selbst Angebote raus und koordiniert Lieferanten.
Das ist nicht besser oder schlechter als Konzernarbeit. Es ist anders. Und wer diese Differenz nicht erklärt, im Anforderungsprofil und im Interview, selektiert falsch.
Die Player-Coach-Realität
In vielen KMU ist eine Führungskraft gleichzeitig operativ tätig. Der Vertriebsleiter verkauft selbst. Die Entwicklungsleitung schreibt noch Code. Die HR-Verantwortliche übernimmt auch das Payroll-Thema.
Diese "Player-Coach"-Rolle ist anspruchsvoll. Sie braucht jemanden, der führen kann und gleichzeitig bereit ist, "unter" der eigenen Position zu arbeiten, wenn es nötig ist. Das ist bei Personen, die 10 Jahre lang nur geführt haben, nicht selbstverständlich.
Im Interview prüfen: "Können Sie uns von einer Situation erzählen, in der Sie eine Aufgabe übernommen haben, die eigentlich unter deinem Verantwortungsbereich lag, weil es nötig war?" Wie jemand auf diese Frage reagiert, verrät viel darüber, ob die Player-Coach-Rolle passt.
Warum Konzern-Führungskräfte im KMU scheitern
Das ist keine Wertung über Kompetenz. Es ist eine Aussage über Kompatibilität.
Sie warten auf Prozesse, die es nicht gibt
Im Konzern gibt es für alles einen Prozess. Urlaubsgenehmigung, Budgetfreigabe, Eskalationspfad. Im KMU gibt es oft keinen, oder einen halbfertigen. Konzern-Sozialisierte warten auf Klarheit, die nie kommt, oder bauen frustriert selbst Strukturen auf, ohne dafür ein Mandat zu haben.
du kannst nicht schnell entscheiden
Konzerne schützen sich durch mehrstufige Entscheidungsprozesse. Das macht Sinn bei komplexen, teuren Entscheidungen. Im KMU müssen Entscheidungen schnell getroffen werden, oft mit unvollständiger Information. Wer das nicht gewohnt ist, wirkt zögernd.
Sie rechnen mit Unterstützungsstrukturen
Administrative Aufgaben, die im Konzern von anderen erledigt werden, fallen im KMU auf die Führungskraft zurück. Wer das als Degradierung empfindet, wird unglücklich. Wer es als Teil des Jobs akzeptiert, funktioniert.
Gesprächshinweis: Im Interview explizit ansprechen: "Bei uns übernimmt die Abteilungsleitung auch [konkrete operative Aufgabe]. Ist das etwas, das Sie sich vorstellen können?" Eine klare Antwort "Ja, das kenne ich aus X und bin damit einverstanden" ist besser als ein zögerliches "Natürlich, kein Problem".
Wie man das Anforderungsprofil schreibt
Das Anforderungsprofil für eine Führungsrolle im KMU muss zwei Dinge leisten, die im Konzernumfeld nicht nötig sind:
1. Die Ehrlichkeit über das Umfeld. Was ist wirklich vorhanden? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung? Was muss die Person selbst aufbauen? Ein klares Bild des Ist-Zustands verhindert Enttäuschungen.
2. Die Unterscheidung zwischen Must-have und Nice-to-have. Konzernerfahrung ist häufig Nice-to-have, manchmal sogar ein Warnsignal. KMU-Erfahrung oder nachgewiesene Player-Coach-Fähigkeit ist Must-have.
| Kriterium | Konzern-Fokus (oft Must-have) | KMU-Fokus (eher Must-have) |
|---|---|---|
| Führungserfahrung | Größe des Teams betont | Kontext: mit oder ohne Unterstützung? |
| Branchenerfahrung | Sehr wichtig | Wichtig, aber anpassungsfähig besser |
| Operative Bereitschaft | Nicht erwähnt | Explizit erwähnen und prüfen |
| Entscheidungsgeschwindigkeit | In Strukturen eingebettet | Eigenständigkeit explizit prüfen |
| Budget-Verantwortung | Delegiert an Controlling | Direkte P&L-Erfahrung bevorzugt |
Strukturierter Assessment-Ansatz für Führungskräfte
Für Führungspositionen empfehlen wir einen dreiteiligen Assessment-Ansatz:
1. Strukturiertes Interview mit Verhaltens- und Situationsfragen
Keine allgemeinen "Was sind deine Stärken?"-Fragen. Stattdessen spezifische Verhaltensbeispiele: "Erzählen Sie von einer Situation, in der ein Teammitglied regelmäßig Deadlines verfehlte. Was haben Sie getan?"
Und Situationsfragen, die das KMU-Umfeld simulieren: "Stellen Sie sich vor, dein Budget für eine Investition wird kurzfristig gestrichen. du hast dem Team bereits kommuniziert, dass sie kommen wird. Wie gehen Sie vor?"
2. Referenzgespräche, ernsthaft
Referenzen sind bei Führungskräften besonders wertvoll. Aber nur, wenn man echte Fragen stellt. "Wie war die Zusammenarbeit?" ist keine echte Frage. Besser: "Gab es Situationen, in denen [Person] Schwierigkeiten hatte, schnell zu entscheiden? Wie hat sie das gehandhabt?"
3. Eine bezahlte Probeaufgabe (wenn möglich)
Bei Führungspositionen ist das oft ein kurzes Gespräch über eine reale Herausforderung des Unternehmens. "Wir haben aktuell folgendes Problem in unserer Vertriebsstruktur. Wie würden Sie in den ersten 60 Tagen vorgehen?" Das zeigt Denkweise, Kommunikation und Realitätssinn besser als jedes formale Interview.
Führungskräfte-Besetzungen sind die teuersten Entscheidungen im Recruiting. Fehlbesetzungen auf dieser Ebene kosten nicht nur Geld, sie kosten Teams, Projekte und manchmal Kunden. Es lohnt sich, hier mehr Zeit zu investieren. Wenn du dabei Unterstützung suchen, sprechen Sie uns an.
Führungskräfte-Recruiting für KMU
Wir kennen den Unterschied zwischen Konzern- und KMU-Führung aus vielen Prozessen. Und besetzen entsprechend, nicht nach Lebenslauf, sondern nach Passung.
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